Estas semanas que hemos tenido una intensa actividad de consultoría en BLGroup, hemos podido reafirmar que las empresas son un “ente” etéreo que esta formado por pequeñas células individuales, con miedos y motivaciones propias.
En este sentido, al sentarnos en diversos board rooms para encontrar los desafíos de la cultura organizacional, podemos notar con claridad como una estratégica general de cambio organizacional será muy poco efectiva, en la empresa no hay una cultura, coexisten varias al mismo tiempo, el staff gerencial, ese pequeño club social cerrado tiene creencias y valores propios (los elementos de la cultura organizacional mencionados por Edgar Schein), el personal operativo de cada unidad de negocio, o ese pequeño grupo de especialistas con mucho tiempo en la compañía crean una cultura propia, y todas estas culturas, en el mejor de los casos como lo he dicho coexisten, pero en el peor compiten con los elementos de la cultura organizacional de la compañía, visión, misión y valores.
Mejorar una sola competencia en la organización exige entender el contexto en el que ésta competencia se desarrolla, con el fin de diseñar las tácticas más adecuadas para empatar el conocimiento de management a la dinámica real de los integrantes de la empresa.
Cada persona evoluciona con diferente velocidad y profundidad, para aquellos que como profesión hacemos consultoría y entrenamos cada día a grupos gerenciales, es claro ver como ningún grupo por mas homogéneo que sea tiene el mismo perfil, más allá en nuestras intervenciones de entrenamiento para líderes organizacionales, es una mejor práctica separar a los diferentes niveles del organigrama con el afán de fomentar la participación activa de los participantes sin que sean inhibidos por la autoridad de los niveles superiores o sean avergonzados al sentirse expuestos por los niveles inferiores.
Este último es un fenómeno interesante, que solo hemos podido romper en aquellas organizaciones en las que el Director ha trabajado ampliamente con los equipos para estimular amplios ambientes de confianza, lo cual ha generado que los elementos de la cultura organizacional, no sean bonitas frases pegadas en la pared, sino que realmente se han convertido en el ADN de cada célula individual de los equipos.
Sin embargo hay algunos ejemplos de casos éxitosos en los que la dirección general asumió el compromiso del cambio organizacional, uno de los mas destacables sin duda y que se convirtió en una famoso caso de Harvard fue General Electric de la mano de Jack Welch en la década de los 90´s, Jack
La Visión de Welch desde el primer día de su mandato como CEO fue cambiar la visión de GE en lo que se refiere a sus empleados, gestión y el objetivo de productos Su objetivo principal era arreglar aquellas líneas de productos pobres que podría arreglarse, vender aquellas líneas de productos que podrían venderse pero no repararse y soltar aquellas líneas de productos que no pudieran ser alineadas, además de construir un GE más ágil reduciendo al personal y eliminando capas de la organización para simplificarla y hacerla más eficiente y efectiva.
Jack Welch trajo varias estrategias; sin embargo, todas tenían tres puntos principales de enfoque. Quería centralizar la estructura de la cadena de mando, mientras eliminaba capas de burocracia. Quería aportes de todos los sectores de la familia de GE al determinar cómo hacer mejor los trabajos y quería que la gerencia respondiera tanto arriba como hacia abajo en la cadena de mando.
Welch sabía que tenía que implementar un cambio cultural si tenía la intención de mantener una alta productividad. Quería replicar una cultura de pequeñas empresas, donde los ideales se compartían libremente con la gerencia y las decisiones se tomaban en el acto. Comenzó una iniciativa llamada "Work-out", donde los empleados con la ayuda de un facilitador ponen sus ideales en papel. Una vez que los ideales de los empleados eran capturados en papel, se llamaba a la gerencia para escuchar las propuestas y tomar una decisión en el acto.
También comenzó una iniciativa en conjunto con "Work-out" llamada "Mejores prácticas" donde reunió a un equipo para aprender de las compañías que estaban logrando un mayor crecimiento en productividad que GE. El equipo miraría a esas compañías con éxito y determinaría cómo podrían reflejar esos ideales dentro de la organización GE. Welch se comprometió a desarrollar a sus líderes para adoptar su cambio de mentalidad cultural. Se aseguró de que sus líderes recibieran comentarios profesionales y honestos, expectativas razonables sobre las posiciones futuras que podrían tener y habilidades específicas para llegar allí, y recibirían la capacitación necesaria para lograr esos objetivos. Justo de lo que hablamos en entradas anteriores a este Blog ADN sobre la competencia técnica y compatibilidad grupal.
En términos de Sistemas, se deshizo del laborioso sistema de planificación estratégica y del personal de planificación corporativa. Desarrolló una respuesta simple de una página para la empresa con cinco preguntas sobre la dinámica actual del mercado. Los competidores clave, actividades recientes y respuesta comercial de GE. La mayor amenaza competitiva en los próximos tres años y la respuesta planificada de la compañía.
Para desarrollar las competencias del personal, Welch analizó a su personal en cuatro aspectos:
1. Aquellos que cumplieron con los compromisos, financieros o de otro tipo, y compartían los valores de la compañía GE. La perspectiva futura para estos individuos era clara: hacia adelante y hacia arriba.
2. Aquellos individuos que no cumplieron con sus compromisos o no compartieron los valores de la compañía, su futuro también era fácil de predecir, se quedaron sin trabajo.
3. Aquellos individuos que no cumplieron con los compromisos, pero que comparten los valores de la compañía se colocaban en otra posición que se ajustase mejor a sus cualidades y habilidades.
4. Aquellas personas que cumplieron con todos los compromisos, pero que no comparten los valores de la compañía. Welch se propuso eliminar a este tipo de líderes porque los veía como el mayor problema dentro de su organización. Siempre es difícil despedir a las personas que cumplen con sus compromisos; sin embargo, le dio un mayor valor a quienes compartían los valores de su empresa.
Quería asegurarse de que su personal entendía la cultura que quería implementar en GE. Brindó la capacitación necesaria para ayudar a los miembros de su personal a convertirse en los líderes y empleados que sintió que GE necesitaba para sobrevivir y mantener la productividad, para esto implementó procesos que desafiaron el liderazgo del status quo y empujaron a los líderes a pensar fuera de la caja. La iniciativa "Work-out" de Welch retó a los líderes a escuchar las ideas de los empleados y les ordenó que actuaran con un voto de sí o no inmediato del jefe inmediato después de escuchar.
Se propuso cambiar la cultura corporativa desde el principio, persona por persona desde que asumió el cargo de CEO de GE. Se propuso infundir lealtad y un diálogo honesto arriba y abajo de la cadena de mando. Quería que los empleados sintieran que estaban trabajando en una pequeña empresa cuando se trataba de discutir sus ideales con la gerencia para tomar decisiones inmediatas. Esta transformación de GE provocó una empresa más ágil y eficiente que mejoró su productividad. Las ganancias de los productos de GE aumentaron posteriormente y proporcionaron a todos los accionistas ganancias financieras.
La transformación de GE provocó numerosos despidos inicialmente e incertidumbre entre los empleados y la gerencia sobreviviente. Durante el mandato inicial de CEO de Welch, los productos de GE que no funcionaban se redujeron, lo que causó la inestabilidad de la empresa, fue una gran tormenta a la que la compañía sobrevivió.
El mayor desafío de GE y las empresas con las que colaboramos en BLGroup, es mantener los esfuerzos de energía y transformación que Jack Welch nos legó como ejemplo. Entonces dividiremos a los líderes organizacionales entre aquellos que comparten los ideales de Welch o aquellos que como células cancerosas no permiten evolucionar y crecer de manera saludable a la empresa. Jack Welch fue un pionero del la transformación celular de una empresa y sus pasos serán difíciles de seguir para cualquier nuevo CEO. La cultura de GE es una cultura que Jack Welch construyó después de 20 años de arduo trabajo y esfuerzo dedicado.
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