¿Por qué fallan las estrategias? El problema no siempre está en el plan

La reunión terminó bien; el equipo directivo definió prioridades, estableció objetivos, asignó proyectos y salió de la sesión con una visión mucho más clara de hacia dónde debía avanzar la organización.

Durante las primeras semanas hubo entusiasmo. Después llegó la operación.

Las urgencias comenzaron a competir por la atención. Cada área volvió a concentrarse en sus propios pendientes.

Meses después, la estrategia seguía ahí pero la organización ya no estaba avanzando al mismo ritmo que el plan y entonces aparece una pregunta incómoda: ¿Falló la estrategia?

No necesariamente.En muchas organizaciones, el problema no está en haber definido incorrectamente hacia dónde ir, sino en la dificultad para convertir esa dirección en decisiones, comportamientos y prioridades sostenidas en la operación.

Una buena estrategia también puede fracasar; planear permite responder preguntas fundamentales:

• ¿Dónde estamos?

• ¿Hacia dónde queremos avanzar?

• ¿Qué necesitamos priorizar para conseguirlo?

Pero existe otra pregunta igual de importante:

• ¿Qué tiene que suceder dentro de la organización para que realmente lo logremos?

Ahí comienza la ejecución.

Porque una estrategia puede tener objetivos claros y proyectos correctamente definidos, pero si cada líder interpreta las prioridades de manera diferente, los equipos no comprenden cómo contribuyen o las urgencias desplazan constantemente lo importante, comienza a abrirse una brecha entre la estrategia diseñada y la estrategia ejecutada.

1. Cuando cada área entiende algo diferente por “prioridad”

Dirección puede tener muy claro cuáles son los objetivos estratégicos, pero eso no significa que el resto de la organización los interprete de la misma manera.

o Ventas prioriza crecimiento.

o Operaciones, eficiencia.

o Servicio, experiencia del cliente.

o Recursos Humanos, desarrollo del talento.

El problema aparece cuando cada área intenta optimizar su propio resultado sin comprender cómo contribuye al objetivo común.

2. Cuando lo urgente comienza a gobernar la agenda

La operación no se detiene porque exista un plan estratégico.

Llegan clientes, incidencias, solicitudes, cambios, problemas y nuevas necesidades que requieren atención.

El riesgo comienza cuando responder a lo inmediato se convierte en la forma habitual de trabajar.

Entonces los proyectos estratégicos empiezan a posponerse.

o “Lo revisamos la próxima semana.”

o “Primero resolvamos esto.”

o “Este mes no tuvimos oportunidad de avanzar.”

Una estrategia también requiere proteger tiempo, recursos y atención para aquello que la organización decidió que era importante.

3. Cuando existen objetivos, pero nadie se siente realmente responsable

• “Incrementar la satisfacción del cliente.”

• “Mejorar la productividad.”

• “Fortalecer la colaboración.”

• “Desarrollar a nuestros líderes.”

  
  

Pero ¿quién es responsable de impulsarlos?

¿Quién toma decisiones cuando existe una desviación?

¿Quién coordina a las áreas involucradas?

• “Incrementar la satisfacción del cliente.”

• “Mejorar la productividad.”

• “Fortalecer la colaboración.”

• “Desarrollar a nuestros líderes.”

Pero ¿quién es responsable de impulsarlos?

¿Quién toma decisiones cuando existe una desviación? ¿Quién coordina a las áreas involucradas?

Cuando la responsabilidad pertenece a “todos”, existe el riesgo de que finalmente no pertenezca a nadie. La ejecución necesita responsables capaces de convertir los objetivos en compromisos concretos.

4. Cuando medir sustituye a decidir

Los indicadores son indispensables, pero conocer un resultado no modifica automáticamente la realidad.

Una organización puede tener dashboards, reportes y reuniones periódicas y, aun así, no estar gestionando estratégicamente.

La pregunta no es únicamente ¿Cómo vamos?

También necesitamos preguntar ¿Qué vamos a hacer diferente con esta información?

El seguimiento estratégico cobra valor cuando los datos generan conversaciones, decisiones, ajustes y nuevos compromisos. De lo contrario, medir puede convertirse simplemente en documentar que algo no está ocurriendo como esperábamos.

5. Cuando la estrategia nunca llega al comportamiento

Una estrategia puede requerir mayor innovación, colaboración entre áreas, orientación al cliente o agilidad en la toma de decisiones.

Pero si los líderes y equipos continúan trabajando exactamente de la misma manera, ¿qué hará posible alcanzar un resultado diferente? La estrategia no solamente define qué queremos conseguir.

También implica desarrollar capacidades, fortalecer liderazgos y generar nuevos comportamientos dentro de la organización.

La planeación estratégica no debería terminar cuando se presenta el documento final.

Una organización necesita convertir sus prioridades en objetivos comprensibles, traducirlos en acciones, establecer responsables, definir indicadores y generar espacios donde el avance pueda revisarse y ajustarse.

Pero, sobre todo, necesita lograr que las personas comprendan qué papel juegan dentro de esa estrategia, cuando existe esa conexión, el plan deja de pertenecer únicamente a Dirección.

 Antes de concluir que la estrategia necesita rediseñarse, quizá convenga hacer una pregunta diferente ¿El problema está realmente en nuestro plan o en nuestra capacidad para ejecutarlo?

Observar la respuesta puede cambiar por completo la conversación.

En ocasiones se necesitan construir mejores condiciones para que la estrategia que ya tienen pueda suceder.

Reflexión

La estrategia no termina cuando sabemos hacia dónde ir

Una organización puede tener claridad sobre el futuro que quiere construir y, aun así, descubrir meses después que continúa enfrentando los mismos problemas, tomando decisiones similares y operando bajo las mismas prioridades.

Por eso, quizá el verdadero desafío de la planeación estratégica no sea únicamente diseñar un buen plan, sino desarrollar una organización capaz de sostenerlo.

Porque la estrategia comienza en una conversación directiva, pero se vuelve realidad en cientos de decisiones cotidianas: en aquello que los líderes priorizan, en lo que los equipos ejecutan, en cómo colaboran las áreas y en la capacidad para corregir cuando los resultados se alejan de lo esperado.

Convierte la estrategia en una ruta que tu organización pueda ejecutar

En BLGroup acompañamos a las organizaciones en procesos de Planeación Estratégica, ayudándolas a transformar su visión y retos de negocio en prioridades claras, objetivos, indicadores, iniciativas y mecanismos de seguimiento que permitan llevar la estrategia a la acción.

No partimos de soluciones prediseñadas. Primero buscamos comprender dónde está hoy la organización, hacia dónde quiere avanzar y qué está dificultando llegar ahí, para construir un proceso alineado con su realidad y sus objetivos.

Si están por iniciar un proceso de planeación, necesitan actualizar su estrategia o identifican una brecha entre lo que han definido y lo que realmente está sucediendo en la operación, conversemos.

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